“ถ้าขาขึ้น ทุกอย่างดีอยู่แล้วจะเปลี่ยนแปลงทำไม แต่ตามหลักการแล้วเราควรเปลี่ยนตอนขาขึ้น เพราะถือว่าเป็นช่วงที่เราพร้อมที่สุด และมีปัจจัยต่างๆ มากระทบเราน้อยที่สุด”
ในช่วงที่ผ่านมา เราได้เห็น ‘การเปลี่ยนแปลง’ ที่ทายาทรุ่นที่ 4 อย่าง ‘ต๊อด’ – ปิติ ภิรมย์ภักดี พูดถึงเกิดขึ้นกับกลุ่มบริษัทบุญรอดบริวเวอรี่ เป็นอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง การแตกไลน์ธุรกิจใหม่ๆ และที่สำคัญคือการเกิดขึ้นของบริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ส จำกัด ที่ชายหนุ่มผู้มีแพสชันด้านอาหารอย่างเขาตัดสินใจก้าวเข้ามานำทัพเป็นผู้บริหารอย่างเต็มตัว โดยมีพันธกิจหลักของบริษัทคือการสร้างสรรค์และคัดสรรผลิตภัณฑ์อาหารคุณภาพ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างครบวงจร และมีวิสัยทัศน์ที่จะสร้างและลงทุนในธุรกิจอาหารคุณภาพ ผลักดันสู่เป้าหมายหลักในการได้รับการยอมรับจากผู้บริโภคทั้งตลาดในประเทศและตลาดโลก
บริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ส จำกัด เป็นกลุ่มธุรกิจอาหารที่อยู่ภายใต้เครือบุญรอดฯ ที่ผนึกกำลังกับกลุ่มธุรกิจอาหารซึ่งเคยมีอยู่อย่างกระจัดกระจาย ให้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกันอย่างยั่งยืน โดยแบ่งเป็น 2 ส่วนหลักคือธุรกิจร้านอาหารและโชว์เคส (Food Retails) และธุรกิจการผลิตอาหาร (Product & Production) เพื่อดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับอาหารอย่างครบวงจร ตั้งแต่ ‘ต้นน้ำ จนถึง ปลายน้ำ’
และนี่คือการเปิดใจครั้งล่าสุดของ ‘ต๊อด’ – ปิติ ภิรมย์ภักดี ถึงหลักการ แนวคิด และการพัฒนาธุรกิจอาหารอย่างเต็มรูปแบบของบริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ส จำกัด
โจทย์แรกของคุณในการเข้ามาบริหารบริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ส จำกัด คืออะไร ภาพรวมในขณะนี้เป็นอย่างไรบ้าง
ก่อนหน้านี้เราทำธุรกิจอาหารแบบร้านอาหารและโชว์เคสมากกว่า เช่น Farm Design และ Est.33 แต่ตอนนี้เราเริ่มเข้ามาทำธุรกิจอาหารอย่างจริงจังและครบวงจรมากขึ้น โดยตั้งใจแตกเครือข่ายจากธุรกิจหลักซึ่งเป็นเครื่องดื่มอย่างน้ำ โซดา เบียร์ เป็นอุตสาหกรรมอาหารที่ไม่ใช่แค่ร้านอาหาร (Food Retails) แต่รวมถึงผลิตภัณฑ์และการผลิต (Product and Production) ด้วย
ภาพรวมตอนนี้คือเรากำลังพยายามต่อจิ๊กซอว์กลุ่มอาหารทั้งหมดในเครือบุญรอดฯ ไม่ว่าจะเป็นบริษัท เฮสโก โซลูชั่น จำกัด และบริษัท เฮสโก ฟู้ด จำกัด ที่ดูแลรับผิดชอบโรงงานผลิตสินค้าออกสู่ท้องตลาด บริษัท เอสคอมพานี จำกัด ที่ดูแลรับผิดชอบด้านธุรกิจร้านอาหาร ประกอบไปด้วยร้าน Est.33, Farm Design และ ร้านอาหารญี่ปุ่น Kitaohji บริษัทข้าวพันดี และโครงการพัฒนาต่างๆ อีกมากมาย เพราะในช่วงระยะ 5 ปีที่ผ่านมา ทุกอย่างมันดูกระจัดกระจายไปหมด เราจึงเข้ามาในฐานะ developer เพื่อรวบรวมและพัฒนาธุรกิจเหล่านี้ให้ไปในทิศทางเดียวกัน ภายใต้ชื่อของ Food Factors
ถ้าถามในแง่ของตัวเลข ก็ต้องบอกว่าเป็นตลาดที่เล็กมาก น่าจะมีอยู่ 400-500 ล้านบาท แต่ถ้าถามถึงธุรกิจองค์รวมที่บุญรอดฯ ถืออยู่ทั้งหมดจะประมาณ 4,500 ล้านบาท ถือว่าเป็นธุรกิจใหม่มากๆ สำหรับบริษัทบุญรอดฯ และยังเป็นเมล็ดพันธุ์ที่กำลังเติบโต โจทย์ของผมคือทำยังไงก็ได้ให้ธุรกิจนี้ take off ภายใน 3 ปี และเป็นธุรกิจที่มีความแข็งแกร่งระดับ 5,000 ล้านบาท
มองสถานการณ์อุตสาหกรรมอาหารในไทยอย่างไร มีผลกระทบจาก Digital Disruption หรือไม่
ธุรกิจอาหารในเมืองไทยมีความแตกต่างจากต่างประเทศค่อนข้างมาก เนื่องจากเรามีร้านสะดวกซื้อ ร้านโชห่วย และร้านอาหารอยู่แทบทุกหัวมุมถนน แถมตอนนี้มีไลน์แมน ฟู้ดแพนด้า ที่ทำให้เราเข้าถึงอาหารได้ง่ายขึ้นไปอีก ในมุมมองผม ความอร่อยจึงควรมาเป็นอย่างแรก บางคนอาจจะคิดว่าควรคำนึงถึงราคาและกำหนดกลุ่มเป้าหมายก่อน แต่สำหรับผม ผลิตภัณฑ์ต้องมาก่อน มันต้องอร่อย แล้วค่อยมาคิดกันว่าจะทำยังไงต่อ อย่างตอนนี้เรามีบริษัท เฮสโก ฟู้ด จำกัด ที่มีกำลังการผลิตอาหารแบบโรงงานที่จะมารองรับในด้านนี้ ซึ่งต่อไปก็จะมีโอกาสได้ขยายอีก
ผมเห็นว่าธุรกิจในประเทศตอนนี้มาเร็วไปเร็วมาก ถามว่ามันมาจาก digital disruption ไหม ก็ส่วนหนึ่ง เพราะเรามีข้อมูลข่าวสารผ่านมือถือ ผ่านโซเชียลมีเดีย ร้านไหนอร่อยเราแห่ไปกิน พอมีร้านใหม่ลงสินค้าคล้ายๆ กันเราก็ย้ายร้านทันที ในขณะที่สมัยก่อนมันเป็นปากต่อปาก ซึ่งทำให้ธุรกิจแบบการตีหัวเข้าบ้านมันช้าลง เพราะคนยังคุ้นเคยกับการไปรับประทานสิ่งที่ชื่นชอบ กว่าจะไปเจอร้านอื่นอาจต้องใช้เวลาถึงปีสองปี แต่เดี๋ยวนี้ถ้าร้านไหนมีข้อผิดพลาดเล็กน้อย เพียงไม่กี่วินาที ข่าวนี้ก็แพร่กระจายไปถึงชาวโลกแล้ว ร้านที่อร่อยกว่าก็จะเกิดขึ้นทันที เพราะฉะนั้น ตอนนี้การแข่งขันในตลาดขนมและของหวาน มันเติบโตเร็ว แล้วคนก็รับประทานเยอะขึ้นด้วย
ตรงนี้ทำให้เรามองเห็นว่าตัวธุรกิจร้านอาหาร (Food Retails) ของเราก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ควรพัฒนา โดยการบริหารจัดการพอร์ตที่เรามี สร้างนวัตกรรมทางความคิดเกี่ยวกับอาหาร พัฒนานวัตกรรมของเราเข้าสู่ระบบอุตสาหกรรม รวมทั้งหาพันธมิตรและช่องทางจัดจำหน่ายต่างๆ ให้ได้อย่างยั่งยืน
ขอถามย้อนไปว่า คุณมองเห็นศักยภาพอะไรในอาหารไทยถึงอยากผลักดันออกไปต่างประเทศ
อาหารไทยเป็นความรักและความหลงใหลส่วนตัวของผม แต่สถานการณ์อาหารไทยในต่างประเทศก็เป็นจุดทิ่มแทงใจผมอยู่เสมอเหมือนกัน จากการเรียนต่างประเทศมาหลายปี สิ่งที่ผมเจอมาคือร้านอาหารไทยในยุโรปและอเมริกาไม่ได้มีคนไทยเป็นเจ้าของเสมอไป อาจมีเจ้าของเป็นคนเวียดนามบ้าง คนลาวบ้าง คนตะวันตกบ้าง แล้วมันไม่ใช่อาหารไทยจริงๆ
อย่างตัวผมเองที่ออกซอสพริกมาขาย มันก็เป็นรสเผ็ดจัดจ้านเลย เพราะนี่ก็เป็นอีกหนึ่งความทิ่มแทงใจว่าทำไมเราไม่มีซอสพริกที่มันเผ็ดเหมือนพริกจริงๆ ส่วนใหญ่เป็นเผ็ดแบบเปรี้ยวหวาน ส่วนซอสพริกในต่างประเทศก็มีเผ็ดแบบกินไม่ได้ ผมจึงพัฒนาซอสของตัวเองขึ้นมาเป็นธุรกิจส่วนตัว รวมทั้งกิจการร้านอาหารด้วย จนตอนนี้เราเห็นภาพชัดเจนมากขึ้น เราเห็นว่าอาหารไทยเป็นอาหารที่ทั่วโลกยอมรับ คนต่างชาติเริ่มเข้าใจว่าอาหารไทยไม่ได้มีแค่ผัดไทยกับต้มยำกุ้ง หลายคนมาเที่ยวประเทศไทยเพราะอาหารไทย เพราะฉะนั้น เมื่อเขากลับไป เขาจะเข้าใจอาหารไทยที่เป็นไทยจริงๆ
สิ่งที่ผมเชื่อมั่นในการทำธุรกิจอาหารก็คือไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารหรือการทำผลิตภัณฑ์แบบพร้อมรับประทาน (ready to eat) และอาหารพร้อมปรุง (ready to cook) ต้องตอบโจทย์ความเป็นอาหารไทยที่เป็นไทยจริงๆ ให้ได้ พร้อมทั้งอนุรักษ์เรื่องราวและวิถีชีวิตของคนไทยที่ซ่อนอยู่ในอาหาร ผมยินดีและมีแพสชันในเรื่องนี้ จึงเลือกเข้ามาทำ
มองเห็นการเติบโตของธุรกิจอาหารในประเทศไทยอย่างไรบ้าง
ช่วงที่ผ่านมา ธุรกิจอาหารไทยในประเทศเองเติบโตในเกือบทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นขนม ซอส วัตถุดิบ ข้าว นม ทุกเซ็กเมนต์เติบโตหมด อยู่ที่โตมากหรือโตน้อย อย่างตลาดผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน (ready to eat) และอาหารพร้อมปรุง (ready to cook) ที่เรากำลังพัฒนา ก็เป็นตลาดที่โตอย่างต่อเนื่อง แต่ก็ยังเป็นตลาดที่เล็กอยู่ จึงเป็นอีกหนึ่งเหตุผลที่เรามามองอาหารไทย เพราะอาหารไทยที่มีมาตรฐานดีๆ และการส่งออกยังมีน้อยอยู่ ถือว่าเป็นช่องทางธุรกิจที่เรามีความพร้อมและสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำได้
จากการเติบโตที่รวดเร็วของอุตสาหกรรมอาหาร คุณมีมุมมองด้านคู่แข่งและคู่ค้าอย่างไรบ้าง
เราต้องมีพาร์ตเนอร์ เรื่องธุรกิจอาหารผมไม่ค่อยอยากมองหรือจำกัดคำว่าคู่แข่งเหมือนหลายๆ ธุรกิจ อย่างด้านโรงงานการผลิตเอง อะไรที่เราทำไม่ได้ก็สามารถส่งลูกค้าของเราไปให้พาร์ตเนอร์ได้ สิ่งที่เขาทำไม่ได้เขาก็ส่งมาให้เรา เป็นพาร์ตเนอร์ที่ได้เติบโตไปด้วยกัน เรามองว่าร้านอาหารไทยทุกร้านเป็นคู่แข่งของเราไม่ได้
ถามว่าทำไมตลาดร้านอาหารไทยถึงโต ได้มิชลินสตาร์ติดกันหลายๆ ร้านในรัศมีใกล้ๆ กัน เพราะแต่ละร้านมีจุดเด่นและข้อดีที่แตกต่างกัน ซึ่งเราไม่จำเป็นต้องเป็นคนคนเดียวที่ take all เราเติบโตไปด้วยกันได้ เราจะเห็นพ่อครัวร้านนี้ไปทำกับร้านนู้นได้ ทุกอย่างคือพาร์ตเนอร์ ไม่มี direct competitor หรือคู่แข่งโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของแผนการทำธุรกิจ การให้บริการ หรือแม้กระทั่ง sizing ของธุรกิจ ผมจึงไม่ได้มองพาร์ตเนอร์ใน 3 ปีข้างหน้าของผมในรูปแบบของการไปครอบครองหรือ takeover การเป็นพาร์ตเนอร์กันสามารถเกิดได้หลากหลายรูปแบบ
เนื่องจากตอนนี้บริษัทกำลังอยู่ในช่วงการปรับโครงสร้าง มีวัฒนธรรมองค์กรอะไรใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นและอยากส่งเสริมบ้าง
หนังสือที่พูดเรื่อง Organization Behavior จะบอกเสมอว่าการเปลี่ยนแปลงที่ดีเป็นช่วงระยะเวลาที่เราอยู่ในขาขึ้น ซึ่งถ้ามองดูเผินๆ ก็ขัดกับความเป็นจริงอยู่เหมือนกัน ถ้าขาขึ้น ทุกอย่างดีอยู่แล้วจะเปลี่ยนแปลงทำไม แต่ตามหลักการแล้วเราควรเปลี่ยนตอนขาขึ้น เพราะถือว่าเป็นช่วงที่เราพร้อมที่สุด และมีปัจจัยต่างๆ มากระทบเราน้อยที่สุด
แต่ความท้าทายที่เรากำลังเจออยู่คือ การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เราต้องรวบรวมหน่วยงานที่กระจัดกระจาย แต่ละหน่วยมีวัฒนธรรมและความคิดเป็นของตนเอง การที่จะรวมคนเหล่านี้เข้ามาเป็นบริษัทเดียวกันถือเป็นเรื่องที่ยากมาก เราจึงต้องค่อยๆ จัดโครงสร้างและกระบวนการทางความคิดของเราใหม่ ทำให้คนในองค์กรเห็นว่าเป้าหมายร่วมกันที่แท้จริงของเราคืออะไร พร้อมกับทำให้เขาเห็นว่าดิสรัปชันก็กำลังเข้ามาสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ธุรกิจอาหารเหมือนกัน ทุกอย่างมันบังคับให้เราทุกคนต้องเปลี่ยนแปลง มันจึงจำเป็นที่เราต้องเซ็ตระบบใหม่ทั้งหมด เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพและทิศทางเดียวกัน
เหมือนการเดินทางจากจุด A ไป B บางคนอาจจะเดินทางทางน้ำ ทางบก ทางอากาศ มันกระจัดกระจายไปหมด แต่ถ้ารวมให้ทุกคนเดินทางไปพร้อมๆ กันในทิศทางเดียวกันได้ เราจะเดินได้เร็วขึ้น
ตัวธุรกิจอาหารที่ดำเนินอยู่ จำเป็นต้อง represent บริษัทบุญรอดฯ หรือสิงห์ไหม อย่างไรบ้าง
Food Factors ล้วนๆ เลยครับ ถ้าเรายึดเบสของสิงห์หรือบุญรอดฯ ไปทำธุรกิจอาหาร ทั้งด้านค่าจ้างและค่าตอบแทนต่างๆ จะทำให้เราอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ลำบาก เราเป็นธุรกิจที่ spin off ตัวเองออกมาจากธุรกิจหลัก ก็ต้องมา reorganize ตัวเองใหม่ ทั้งในแง่ของบุคลากรและการทำดีลกับบริษัทต่างๆ
ผมเชื่อว่า ถ้าเราไปในรูปแบบของสิงห์ซึ่งเป็นธุรกิจรายใหญ่มาก คงมีน้อยคนที่อยากเจรจาและพัฒนาไปร่วมกับเรา คุณใหญ่กว่า ถ้าวันหนึ่งคุณมาเทกโอเวอร์เราจะทำยังไง มันไม่ใช่การพัฒนาร่วมกัน เพราะฉะนั้น เราขอไปในฐานะของ Food Factors ที่เป็นบริษัทเพิ่งตั้งต้นและมีเค้าโครงความคิดเป็นของตัวเอง
มองความท้าทายในการทำธุรกิจนี้อย่างไรบ้าง
สิ่งที่กดดันผมที่สุดในตอนนี้คือสเกลของธุรกิจ ต้องบอกว่าตัวเราเองไม่ได้ใหญ่มาก เราเป็นบริษัทเล็กๆ ที่รวมตัวขึ้นมาจนมีสเกลในระดับหนึ่ง แต่เรามองว่าเรามีช่องทางในการทำตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ตั้งแต่ตัววัตถุดิบที่เราพยายามพัฒนา มีพื้นที่ในการเพาะปลูกการเกษตร ซึ่งเป็นข้อดี ถ้าให้ผมนิยามตัวเอง ผมคงบอกว่า Food Factors เป็นสตาร์ทอัพในระดับหนึ่ง เนื่องจากสเกลไม่ได้ใหญ่ แต่ผมเชื่อว่าการที่เรามีแบ็กอัพ ทีมงาน และเครือข่ายที่ดี จะทำให้เราดิสรัปต์ตลาดได้ และหลังจากนั้นเราก็จะเติบโตด้วยการลงทุน
มีโมเดลของ Food Factors ในใจที่อยากให้เป็นไหม
ถ้ามองตัวอย่างของคนอื่น ผมไม่แน่ใจ แต่ผมอยากให้มองในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงมากกว่า เมื่อก่อนเราเคยเห็นวิทยุและโทรทัศน์ยี่ห้อโตชิบาใช่ไหม แต่ตอนนี้เราแทบไม่เห็นเครื่องใช้ไฟฟ้าของเขาแล้ว เพราะโตชิบากลายเป็นหนึ่งในบริษัทของญี่ปุ่นที่ยิ่งใหญ่และเติบโตเร็วที่สุดในเรื่องของการทำโลจิสติกส์ เขาดึงข้อมูลมหาศาลจากการขนส่งเครื่องใช้ไฟฟ้าทั่วโลกมาปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และพัฒนาตนเองจนกลายเป็นที่หนึ่งด้านนี้
ฉะนั้น ความเปลี่ยนแปลงที่ผมอยากให้เกิดขึ้นคือ เราไม่ควรตั้งกรอบหรือลิมิตของตัวเองว่าฉันเก่งด้านนี้ ฉันต้องทำแต่ด้านนี้เท่านั้น โมเดลธุรกิจที่ผมใฝ่ฝันจึงไม่ใช่ภาพภาพเดียว แต่มันเป็นการเปลี่ยนแปลงหลายๆ อย่างมารวมกัน ที่เราอาจจะไม่เคยเห็นมาก่อนเลยก็ได้
อย่างสตาร์ทอัพเริ่มจากเล็กๆ แต่ถ้าเป็น impact idea จริงๆ มันจะมีผลต่อตลาดรวม ผมก็ไปดึงไอเดียของสตาร์ทอัพมา พ่อค้าคนกลางหรือที่เรียกว่า trader เป็นส่วนที่มีกำไรสูงสุด ผมก็ดึงมาปรับใช้ สิ่งสำคัญคือเราต้องมองหาจุดแข็งของไอเดียต่างๆ และผสมผสานให้เกิดขึ้นเป็นไอเดียของเราเองที่ยั่งยืน